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作者：Grace Zhang 

SM公司的前身是一家航空航天精密仪器国有生产厂商，股改之后在深交所上市。公司的核心是一个有着100多人的研发中心，该研发中心在过去五年内推出多项自主研发成果，给公司带来巨大的效益，SM的创新和运用由此居国内精密仪器仪表行业之首。 

近年来研发中心的人才流动率居高不下，高峰时段达到17%，远高于同行业的人才流动平均值。 

SM采取了一系列手段应对人才流失，包括完善福利制度和员工养老制度，提高工资待遇等。上述手段减缓了人才流失的速度，但总体流失率仍然偏高，这样的背景下，公司尝试外购EAP，试图通过EAP解决部分问题。 

恒瑞EAP团队入驻公司后能明显感觉员工中较为泛滥的抵触和不信赖情绪，在之后的多项测试中，企业的待遇和福利被员工评级为非常具有竞争力，员工受尊重程度和被信任程度被评级为极低，企业环境评级为优秀，企业氛围则评级为极差（具体测评手段及测评结果请联系恒瑞咨询）。 

恒瑞顾问据此排除了员工因待遇问题流失的假设，而将关注点放在三个“极差”的评级指标上（具体指标评级请联系恒瑞咨询）。 

三个指标按照员工心目中的重要程度排列如下（only top 3 root causes were required by customers, others are neglected, further detail please contact EveRui Consulting）：

1.  受尊重程度

2.  被信任程度

3.  企业氛围 

根据之后的开放式问卷和面谈结果显示，多数员工价值感底，自述在企业中无法得到应有的尊重，被信任程度很低。而导致这一结果的核心因素则是由研发中心主任的完美型人格特质和缺乏授权意识所引起。 

研发中心的整个团队中博士和硕士占到65%，他们成长过程都被赋予高度的尊重和信任，自律性很高，而现任研发中心主任强调事无巨细都做到完美，员工经常为一些无关紧要的小事长时间加班，以图做到完美，因达不到完美而被质疑，挨骂，甚而导致对能力上的怀疑的事情时有发生。 

另一方面，中心的多数员工来自各大研发中心，有多年的研发经验，完全胜任本职工作，而中心主任却没有成熟的授权意识，经常插手每件具体工作，并对每个员工的思路和想法横加干涉。

员工在这样的环境下工作，对自信造成很大伤害，做事情越来越没有把握，并将工作上的挫败感通过不良情绪传导出去，导致整个团队的士气低落，情绪萎靡。 

加之中心主任和副主任长年关系不甚融洽，经常为一些鸡毛蒜皮的小事争锋相对，公然将矛盾暴露在大庭广众之下。员工们在这样的氛围中无所适从，不知道在他们的矛盾中应该扮演什么样的角色。这种如履薄冰，没有稳定感和安全感的工作氛围使得员工每日忐忑，心理压力和精神压力都很大。

大量的技术人才不堪这样的内耗，便辞职而去，有些跳槽的人才甚至是被竞争对手用较低的价格挖角过去。

恒瑞顾问将结果分析汇报高层时，高层对这一结果深感意外。在过去的三年中，公司已经五次上调工资待遇，期望通过待遇的调整来提高员工忠诚度，并吸引行业优秀人才。目前看来，并非公司的待遇不具竞争力，而是公司在员工的情绪管理和冲突管理方面出了问题。 

根据之后对中心主任的评估显示，该主任的业务能力突出，尤其在技术创新和市场创新方面，成效卓著。而他的完美型人格特质是使他取得这一成就的动因之一。正因为关注细节和对客户的潜在需求具有深度把握，才能使他在产品和市场方面取得突破，如果让他放弃追求完美，其实等同于放弃了公司的优势。

意识到这一点，恒瑞顾问采取了双向沟通的模式对冲突实施管理。在和技术人才分组沟通的过程中，将主任的人格特质给企业和个人带来的利弊进行比较和分析，当明白主任在工作上的苛刻并非针对他们个人，而只是一种强推动力的成功型导向的人格特质时，多数员工表示了理解和释然，并对这种特质的正面效果给予客观的肯定，少数员工直言他们也受益于这种苛刻的要求，进步很快。 

但另一方面，多数员工仍然认为主任没必要对每件事都要求这么完美，甚而精细到连卫生死角都不放过的份儿，有些员工提到这些小事，笑了起来，道：也是，一个人的行为习惯是恒定的，如果他作为一个完美特质的人，对卫生死角视而不见，那反而奇怪了。

恒瑞顾问把员工的期望和主任沟通，主任也承认自己平日对员工多有苛刻，并坦言工作压力太大，既要把关技术，还要做市场推广，每次丢掉一个大单，都会长时间影响心情，难免在言语间会有不良情绪，甚而暴怒中责骂员工。

恒瑞顾问建议主任在他下面分设技术总监和市场总监，尝试适当授权，让自己和一线保持距离，以免被一线市场的得失牵扯精力和心情。 

另一方面，顾问建议主任在心情不好的时候，注意隔离自己的不良情绪，如果必须在心情不好的时候与人沟通，也要对事不对人，只针对事情，不对人的能力置评，以免挫伤员工的自尊心。

反复横向的沟通使得双方的敌意和误解化解了不少，员工可以在一定程度上理解主任，体谅主任的难处。主任也开始尝试对自己的情绪进行管理和控制，不让市场上的得失引起自己情绪的失衡，从而造成更致命的人才流失。

两个月后，市场总监到位，主任终于可以游离市场得失之外，全身心扑在技术创新上。适度的放权使员工和主任都有了喘息的机会，研发中心的气氛有所缓和，又开始有了说笑。

主任和副主任的矛盾依然存在，恒瑞顾问不再介入进一步咨询中。只建议今后有冲突时，双方关起门来吵，并尝试主动解决矛盾，不将矛盾公开化和激烈化。 

在一年后的回访问卷调查中，恒瑞顾问的冲突管理得到公司高层的肯定，研发中心的人才流失速度开始明显放缓并趋于稳定。