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作者：Grace Zhang

AE公司是电子安防产品的世界500强企业，在中国设有合资厂和多个办事处，产品在国内国际均有较高的行业知名度。

半年前，公司内部改组，欲将两个相关业务部门合并为安防部，原两个部门共有两个销售总监和八个大区经理，改组后将保留一个销售总监和四个大区经理，咨询顾问介入其中对过程中有可能发生的冲突进行监控和管理。 

咨询顾问对两个销售总监完成了无记名360度评估和MBTI行为分析，并对八个大区经理进行了抗压力测试和人际平衡测试，并对上述核心管理人员进行了为期两周的行为跟踪和行为分析评估。 

在就结果和人事总监沟通分析的过程中，咨询顾问将两个销售总监的优势和劣势分列如下： 

总监甲： 

优势：

1. 长于代理商的开发与管理，能激发代理商的积极性并有技巧地平衡代理商间的关系。

2. 有MARKETING背景，长于市场运作和市场整合，具有整合国内系统集成商的能力。注重品牌营销，有较强品牌意识。

3. 行业背景较好，在该行业有近二十年从业经验。

4. 同事拥戴率高，向上沟通能力较强。 

劣势： 

1. 项目管理经验欠缺，对市场缺乏一手的把握。

2. 对短期的任务指标完成率低。

3. 未接触过直接客户，对产品的核心优势把握不足。过于强调品牌销售，对项目销售投入不够。

4. 和各部门间沟通协调缺乏耐心，较少获得其他部门的资源和支持。

5. 管理较为随意，手下的大区经理具有较浓厚的社会气息，互相间沟通不畅，营销模式较为传统，各项销售费用高出乙总监20%，销售成本较高。 

总监乙：

优势：

1. 长于项目销售，对市场了解深刻，有丰富代理商的开发与管理经验。

2. 有较强的产品知识，能结合产品的优势对品牌进行解读和强化。

3. 行业客户资源较好，大客户资源丰富，垂直行业有较深厚的人脉关系。

4. 顶级销售出身，同事拥戴率高，有强烈的完成任务指标的导向，横向沟通能力较强，能获得各个业务部门的支持和关照。

5. 手下的四个大区经理较团结，性别比例较好，之间有互相帮助互相关照的良好传统。销售费用控制手段较好，销售成本较低。 

劣势： 

1. 对MARKETING成见较深，不愿在MARKETING方面有过多投入，关注眼前和销售数字，对长远目标和规划较为忽略。

2. 行业从业经验十二年，手下的管理团队的平均管理年龄较短，管理经验尚有待于积累。

3. 个性较为宽宏，管理方式比较随意，对业绩指标之外的管理较为松懈。 

在和人事总监充分沟通后，咨询顾问将人事总监的对该候选人的需求和两个候选人进行比对后，看出候选人乙更适合该职位。乙的任务导向和大项目能力和公司的整体战略更加吻合，乙的横向沟通能力也满足公司未来的战略调整计划，乙于是成为合并后的安防部门的销售总监意向候选人。 

接下来的一个月时间内，咨询顾问分别会同人事总监和销售总监意向候选人对其新团队的候选人进行评估。

西区和华东区的大区经理没有太大的分歧，乙打算继续用自己原来团队的两个大区经理。 

分歧较大的是北方区和华南区，北方区人事关系较为复杂，乙总监的原北方大区经理虽然业绩出色，但资历较浅；甲总监的北方大区经理业绩也不逊色，但人际关系较为紧张。 

华南区的两个大区经理不相上下，任用任何一个，都有把另一个逼到竞争对手处的可能。 

考虑到北方大区的重要性，通过多次反复协商和沟通，咨询顾问建议由原甲总监接任北方区大区经理一职，并赋予该大区经理双汇报权限，即在直接汇报给销售总监的基础上，可以虚线汇报给GM。

在新的组织结构正式公布前，咨询顾问以第三方的身份和原甲总监进行深度沟通，以倾听的方式征询甲对即将出炉的改组方案的意见。甲坦陈自己私下也做过分析，认为乙胜出的可能性更大，心理上也做好了准备。咨询顾问充分肯定甲的优势的同时，多次强调这个调整只是为了配合公司的战略，无关乎个人能力，也许他日公司的战略调整，他和乙换个位置也有可能，或者未来公司若有任何合适的机会，甲都将是第一个被考虑委以重任的角色。甲对公司的调整表示理解和支持，但希望公司在下调他的职位的同时能保留他之前的级别，并对自己拥有虚线汇报给GM的权利表示感谢。 

咨询顾问将甲的要求和人事总监沟通，人事总监同意保留甲之前的级别，但是该方案在乙处受到质疑。

乙的顾虑有两点：

1. 保留甲的级别，相当于将甲和他置于同一位置上，他将如何实施对甲 的管理呢？

2. 甲拥有虚线汇报给GM的权利，相当于剥夺了自己对北方区的控制，而北方区占整个销售的40%，他将如何实施对北方区的管理呢？又怎样对整个中国区的业绩负责呢？ 

针对乙的顾虑，咨询顾问和人事总监完善了对甲的续任条款：

1. 甲的级别保留，这只涉及甲的待遇，和甲的责任权限不挂钩，甲的责任权限随同甲的职位变化做相应调整。

2. 甲的直接老板是乙，甲在工作上应服从乙的安排和指挥。

3. 甲虚线汇报给GM的权限仅限于市场整合方面，为了发挥甲的优势而设，和销售无关。 

甲乙双方对该方案认可后，咨询顾问将注意力转向大区经理一级的冲突管理工作。 

由于甲接管北方区，北方区原本沸沸扬扬的职位之争告一段落，两个大区经理作为副职辅助乙在北方区的工作，销售人员很快安定下来，回归正轨。 

华南区的情况比预计的差，人事总监为了留住两个大区经理，将两人分别设置成正副职。尽管之前和两个大区经理做过充分沟通，两个大区经理也表示了理解和支持，但具体的工作中，两人的配合很有问题，经常有互相拆台互相抢功的现象，若是丢了项目则互相怪罪，没有人承担责任。他们手下的销售人员也各司其旧主，对新上司阳奉阴违，很难拧成一股劲去做市场 

咨询顾问会同人事总监多次找两人谈话，但效果不明显。双方仍然把对方看成竞争对手。 

鉴于华南区可能出现的剧烈冲突对当年销售业绩的影响，咨询顾问建议取消华南区的大区经理副职，而加设渠道经理，和大区经理职位并列，专门进行代理商管理。 

两人中一人负责渠道管理，一人负责项目销售管理，双方的业绩按30%的权重重复计入对方的考核业绩，同时考核中增加了互相间配合度的考核，避免了两人工作中互相拆台。汇报线路和业绩划分明晰后，原团队的销售人员各司其职，不再对新老板阳奉阴违，一方面避免了核心销售人才的流失，另一方面最大限度地降低了内耗。 

大区经理基本稳定之后，咨询顾问将注意力转向一线销售人员。

原一线销售人员对新的组织框架适应性较好，多数销售能主动调整自己适应新的组织框架。

而华东区和西区的两个原大区经理则对自己被降职为销售经理表现了不适应，并且伴以行为上的诸多抗拒。华东区原大区经理在新经理上任后仍然习惯直接给销售总监发邮件，销售总监接到该类邮件时，很是费神，担心直接转给现任大区经理会让当事人尴尬，便会批复后转现任大区经理。 

久而久之，华东区现任大区经理很有意见，对老板越级管理自己的下属很是不满。而销售总监担心影响当事人情绪对业务产生影响，便一直没有指出该员工这样做的不当之处。 

直到冲突爆发，总监在质疑华东区业绩下滑时，华东区现任大区经理当众拂了总监的面子，责怪他越级管理自己的下属，造成自己对下属的情况不能及时了解，对项目的跟进情况不清晰，却要对大区的业绩负责。 

销售总监认为现任大区经理不够通情达理，不能给原大区经理一些时间过渡到新角色。 

咨询顾问了解情况后，让销售总监和现任大区经理换位思考。销售总监意识到自己的行为某种程度上助长了原大区经理对新角色的不服气，的确给现任经理的工作带来很大的困扰。而现任大区经理意识到沟通的的方式方法有欠妥当，便写了一封诚恳的致歉信给销售总监。 

接下来的时间，销售总监正式告知该员工，他的新老板是现任大区经理，今后所有工作上的事情请直接和他自己的老板沟通。 

西区的情况要复杂得多，落选大区经理的手下有8个销售经理，这8人被落选大区经理怂恿，集体上书销售总监和人事总监，状告现任大区经理，列出现任经理罪状若干，大有罢免新老板之势头。 

销售总监快刀斩乱麻，会同咨询顾问一个个找销售经理谈话，弄清原委之后，果断放弃该落选者，以保持团队士气的稳定。 

咨询顾问和整个销售团队一起度过了半年的冲突爆发期，一年之后，新的销售团队趋于稳定，业绩稳步上升。